Hem | Sök terapeut/konsult/grupp | Om gestalt | Utbildning | Föreningar | Artiklar | Dialog | MedlemsForum
Torsdag 9 September, 2010
Inspirationsguide för personlig utveckling och ledarskap 2006/2
Kultur och identitet
Gestaltstuderande tydliggör sin värdegrund i mötet med Islam
Kulturkunskap – "såsom i en spegel"
Våga bygga heliga hierarkier! – Om identitet i organisationer
Beställ tryckt ex. av Inspirationsguiden
Kultur och identitet
Välkommen till ännu ett nummer av Inspirationsguiden. Den här gången riktar vi blicken mot något som finns i bakgrunden till mycket av det som präglar västvärldens nyhetsflöde. Rapporterna om krishärdar och allehanda motsättningar visar på konflikter som hämtar sin näring ur rädslor för kulturella olikheter.
I ett Sverige som blir alltmer mångkulturellt når oron ute i världen långt in i vårt samhälle och skapar motsvarande motsättningar bland människor i vår egen närhet.
Hur hanterar vi dessa intryck och vad gör vi med dessa bilder när vi möter företrädare för andra kulturer; kulturer som kanske har omtalats i skrämmande eller nedsättande ordalag?
Den kultur jag växer upp i genomsyrar min identitet och är dessutom den grund jag bedömer verkligheten utifrån.
I ett verkligt möte med någon med en främmande kulturell bakgrund ställs mina egna värderingar i stark belysning, vilket också ger mig möjlighet att pröva mina föreställningar om "den andre" i verkligheten.
"Kultur" som begrepp har sitt ursprung i det latinska ordet för odling; cultura. Ur mänsklig synvinkel kan man säga att min identitet har odlats fram i en viss "social och genetisk mylla" och att jag som individ är djupt präglad av dessa förutsättningar. Det gör det också svårt att tydligt se och vara medveten om denna min kulturella bakgrund.
För att få en bild av hur jag ser ut som individ behöver jag en spegel; och för att kunna utveckla en tydlig identitet som person behöver jag möta reaktioner från omvärlden. I bästa fall ärliga, tydliga och kärleksfulla reaktioner.
Artiklarna i Inspirationsguiden 2006/2 visar på hur vi kan ta oss an utmaningen att lära känna oss själva som kulturvarelser lite mer och samtidigt berika vår egen kultur med intryck från andras perspektiv på verkligheten.
I reportaget om Kulturveckan på Gestaltakademin i Skandinavien berättar lärarna Jeanette Olsson och Ulf Grundel om sina planer för sistaårseleverna på Organisationslinjen. I mötet med det andliga livet i Stockholms Moské hoppas de få både en spegling av sina egna kulturella präglingar och att de kan hitta beröringspunkter med de företrädare för Islam som de kommer att möta.
Som bakgrund till detta ger Seán Gaffney i sin betraktelse om Kulturkunskap en personlig bild av de uppenbara svårigheter vi möter när vi ska betrakta och förstå andra kulturer.
Slutligen sätter Helena Thunström fingret på problemet med bristande identitet hos medarbetare i stora organisationer. Genom att uppmuntra chefer och ledare att skapa större tydlighet kring medarbetarnas plats i organisationen – att våga bygga tillräckligt tydliga hierarkiska nivåer för att ge alla en tydligare "verksamhetsruta" – ser Helena stora vinster av mindre förvirring och större handlingskraft.
Ett företags kultur blir här en "organisationsmylla" som kan bidra till ett odlande av livskraftiga medarbetare eller sådana som tappar sin handlingskraft genom otydliga ramar för sitt arbete. Mycket nöje med läsningen!
– Lars Berg
Gestaltstuderande tydliggör sin värdegrund
i mötet med Islam
Vi satt där vid lunchbordet, Ulf Grundel, Jeanette Olsson och jag. En stilla och nyfiken förväntan vilade över vårt hörn av restaurangen och lite trevande började vi vårt samtal om utgångspunkter och personliga drivkrafter för det pedagogiska projekt Ulf och Jeanette planerar för i mitten av oktober.
Under den muslimska fastemånaden Ramadan ska sistaårseleverna på Organisationslinjen på Gestaltakademin ägna en vecka åt kulturella upplevelser och studier i Stockholms Moské.
När jag fick höra om deras planer blev jag genast nyfiken utifrån valet av plats för den del i utbildningen som kallas Kulturveckan.
Tidigare kulturveckor har varit förlagda till Belfast i Irland, där man under gestaltterapeuten och organisationskonsulten Seán Gaffneys ledning har involverats i utforskande av sina reaktioner på de kulturella motsättningarna mellan irländare och britter, katoliker och protestanter.
2006 års kulturvecka fokuserar på kulturella skillnader på hemmaplan, d.v.s. sådana värderings- och normskillnader som yttrar sig inom ramen för det svenska samhället.
Syftet med att utforska kulturskillnader i sammanhang som för de flesta upplevs som främmande och kanske även lite skrämmande, är att de studerandes egna kulturella normsystem ska utmanas och medvetandegöras. En av gestaltteorins grundsatser är att den egna identiteten tydliggörs först i kontakten med det främmande - det som är "icke-jag" - och med tanke på att det svenska samhället blir alltmer mångkulturellt, är det ofrånkomligt att organisationskonsulter kommer att ställas inför konflikter som har kulturella olikheter som grund.
Den här motivationen för värdet av en ökad medvetenhet om både egna och andras kulturella synsätt är lätt att förstå. Vad som kanske är mindre uppenbart är det faktum att alla människor, oavsett kulturell bakgrund eller uppväxtland, identifierar sig med en flerdimensionell uppsättning av tillhörigheter. Dessa kategorier av tillhörighet brukar nämnas etnicitet, klass, religion, ålder, genus och sexuell läggning.
När jag betraktar "kultur" ur det perspektivet inser jag att jag som individ både är präglad av mina identifikationer och samtidigt uppfattas av andra som representant för en kombination av olika kulturbegrepp.
Det är här som kulturella konflikter börjar bli intrikata och svårbemästrade; vi behöver ju bara lyfta blicken ut över en värld av motsättningar på vår jord för att finna exempel på hur stora svårigheterna är när det gäller att samarbeta över kulturgränser.
Samarbete och samspel kräver av deltagarna att de är överens om ramarna för vad som ska göras. När representanter för olika kulturer möts utan vare sig medvetenhet eller språk för att tydliggöra sina avsikter för varandra i någon viktig fråga, är risken stor att endera parten snart känner sig kränkt eller lurad.
I programförklaringen inför kulturveckan ställer Ulf Grundel och Jeanette Olsson den grundläggande frågan: Vad händer med mig när andra perspektiv krockar med mitt och hur spelar det roll när jag arbetar som konsult i en organisation?
Utgångspunkten för deltagarna under kulturveckan är att varje människa både skapar och upprätthåller en viss kultur genom sitt sätt att förhålla sig till sig själv och till andra. Genom att bli mer medveten om sitt eget upprätthållande skapar konsulten förutsättningar att välja något annat och mera konstruktivt förhållningssätt i situationen.
Ulf och Jeanette skriver i programmet för kulturveckan: Objektivitet är en omöjlighet, vi människor bedömer alltid andra kulturer efter vår egen kulturs värdesystem. Det är därför av yppersta vikt att vi är medvetna om de skrivna och oskrivna lagar som vi själva lever efter; självmedvetenhet är nyckelordet.
Paradoxalt nog innebär ju medvetenheten om sina egna värderingar att dessa är just egna, subjektiva "sanningar" som alltså skulle kunna vara helt annorlunda med en annan bakgrund än den givna. Medvetenhet medför ett metaperspektiv som ger utrymme för ett val; jag kan hävda min värdering som sann för mig - utifrån min kulturella bakgrund – samtidigt som jag inser att andra människor kan hävda sina värderingar med samma rätt. Valet står mellan att lyssna på vad någon annan har att säga och att vägra erkänna dennes rätt att uttrycka sig.
En sådan vägran innebär också en desavouering av min egen rätt.
Kulturveckan ger de gestaltstuderande en möjlighet att både tydliggöra sina egna kulturella värderingar och i verkligheten uppmärksamma sina egna reaktioner i mötet med en annan kulturs värdegrund.
Redan inramningen är ju här ett sådant möte. Den muslimska fastemånaden är uttryck för värderingar som västerlänningar delvis kan känna igen och, präglade av ett sekulärt samhällsklimat, ha distanserat sig ifrån.
Den etiska grunden för Ramadan tolkas ofta som en uppmaning att öka förståelsen och solidariteten med de fattiga:
Att känna den bitande hungern när man fastar är ett sätt att bli mera medveten, känna mer sympati för de fattiga och blir då motiverad att ge dom något att äta. Ingen kan veta hur någon annan mår om man inte är i hans skor. Den som rider kan inte veta hur jobbigt det är att gå förän han går ner från riddjuret och börjar gå.
(Från avsnittet Fördelarna med fastan i artikeln 70 saker angående fastan av Sheikh Muhammed Salih Al-Mu).
Under Ramadan är "himmelens portar öppna" och "satan är fjättrad" (i kraft av den fastandes medvetna motstånd mot olika slags frestelser). För muslimer innebär det att det är viktigt att göra gott under denna period. Man talar t.ex. inte illa om andra. Man fastar så länge solen är uppe - och inte bara fastar, man avstår från såväl mat som dryck, tobak och sex så länge dagsljus råder.
En viss natt under fastemånadens 10 sista dygn, ingen vet vilken, infaller Laylat ul-Qadr, som innebär extra stora chanser att möta det gudomliga – för den som är uppmärksam nog.
Under Laylat ul-Qadr kommer det att vara "fler änglar på jorden än jordens alla stenar. Under den här natten kommer änglarna och "Anden" ar-Rooh, Jibril, ned. Jibril nämns vid namn, av respekt för honom". I Tafsir Ibn Kathirs förklaring av Surat al-Qadr kan man läsa: "Många änglar kommer ned den här natten eftersom den är så välsignad. Änglarna kommer ned när Allahs välsignelse och nåd kommer ned, precis som de kommer ned när Koranen reciteras, och de omger cirklarna av dhikr (samlingar där Allah är ihågkommen) och de slår med vingarna av respekt för de som ärligt söker kunskap.
Under kulturveckan deltar de studerande i moskéns bönestunder och deltar däremellan i seminarier och diskussioner ägnade att vidga sina perspektiv. Här finns också utrymme för bearbetning av känslor och tankar som har väckts under övrig tid. De möter företrädare för Islamiska Kulturföreningen och har återkommande dialoger med moskéns Chariman and Director, Sheikh Mahmoud A-Kahlfi.
Andra dagen är Merrick Tabor, professor vid Statsvetenskapliga Institutionen på Stockholms Universitet, gästföreläsare på temat Kulturella konflikter på samhälls- och internationell nivå.
Denna blandning av teoretiska och praktiska infallsvinklar ger material till utarbetandet av en organisationsmodell, som under tredje dagen ligger till grund för en fältanalys av de skeenden och strukturer gruppen av studerande är delaktiga i.
Sista dagen ägnas åt genomgångar, med reflexioner och återkoppling på vad som har hänt under dagarna i moskén.
Avslutningsvis planerar gruppen för en kulturfest tillsammans med medlemmar i Islamiska Kulturföreningen.
Satsningen på kulturveckan kan ses som både utmanande och hoppfull; utmanande eftersom studieledningen vågar gå i direkt kontakt med en kulturell och religiös grupp i samhället som i västvärlden har blivit objekt för fördomar om hot, våld och hat. Hoppfull därför att den enda vägen till kulturell samexistens och respekt människor emellan går via dialog och mänskliga möten.
Att vi upplever människor som hotfulla bara för att de har andra sedvänjor, klädsel eller tro säger mera om oss själva än om dem vi är rädda för.
Att lära känna varandra över kulturgränser, utifrån en vilja att ömsesidigt ta del av varandras perspektiv och erfarenheter, inte bara eliminerar främlingsrädsla - det vidgar också våra egna livsperspektiv och berikar vår kultur.
En av programpunkterna i Stockholms Moské är Islam är en spegel som visar oss själva, vilket också är rubriken på en artikel av Timothy Garton Ash. Ash går igenom ett antal vanligt förekommande åsikter om Islam och utmanar läsaren att känna igen sin egen inställning i någon av dem. Han lägger sedan tillbaka ansvaret för den mentala bild åsikten är uttryck för hos läsaren själv.
Hur ser då Ulf Grundel och Jeanette Olsson på sitt uppdrag som ledare för kulturveckan?
Ulf: Jag tycker att det är viktigt att vi "gestaltare" tar på oss uppdraget att möta främlingsfientlighet, rasism och rädsla i samhället. Inte genom att stänga ute eller avstå från dialoger och inte heller genom att demonisera människor, t.ex. dem som röstat på Sverigedemokraterna i valet nyligen. Jag citerar Ludvig Igra: Vår förmåga till omsorg är något som ständigt måste återerövras. I ett samhälle måste vi bygga hållbara sociala strukturer för våra medlemmar. Det gäller naturligtvis alla, även de rädda. Just nu känner jag en stor oro för vad som händer i den frågan.
Jeanette: Jag är intresserad av kulturella olikheter, så som de visar sig i konflikter på samhällsnivå. Kulturveckan är ett tillfälle att utforska hur var och en av oss skapar kultur hela tiden. Jag vill finna vägar att mötas genom våra "kulturfilter" och att ta oss an de utmaningar det kräver. Vi går mot en starkt ökad mångfald i samhället, så det blir alltmer ofrånkomligt att vi berörs av även avlägsna konflikter i världen. Till sist vill jag citera Martin Buber: Varje levande situation har, precis som en nyfödd, trots all likhet, ett nytt ansikte, aldrig tidigare skådat och aldrig återkommande. Det kräver ett yttrande av dig, ett som du inte kan ha liggande färdigt. Den kräver något som inte har funnits förut. Den kräver närvaro, ansvar, dig.
Det är vad vi bland annat står inför under kulturveckan.
– Lars Berg
lars@egenart.info
Kulturkunskap – "såsom i en spegel"
Efter att ha varit bosatt drygt 30 år i Sverige, kan jag mer om min irländskhet än jag kan om den svenska nationella kulturen. Visst kan jag yttra mig om hur jag upplever Sverige och svenskar – och det blir alltid min upplevelse som irländare. Det vill säga, jag kommer aldrig riktigt helt ifrån att jag har ett perspektiv – irländsk 40-talist, man, uppväxt som katolik, invandrare (eller "kärleksflykting" som det heter!). Trots att jag för det mesta bor i Stockholm eller i mitt hus i Sörmland, är det Irland i allmänhet och Dublin i synnerhet som jag betraktar som "hemma". Lite löjligt kanske – från ett svenskt perspektiv – men jag åker "hem" till jul, och "tillbaks till Sverige" efteråt.
All kulturkunskap är relativ. Det handlar om den ena kulturens specifika linser eller glasögon eller filter när en annan kultur betraktas. Till exempel, när jag säger att de flesta sociala sammanhang – ett kalas, eller samling – i Sverige är tråkiga, är detta ingen sanning om svenskar. Det är däremot ett påstående som innehåller en underrubrik: vore detta Irland, och alla där var irländare, skulle det lätt upplevas som tråkigt!
Med andra ord, för att lära sig om en annan kultur är det viktigt att börja med den egna – och viktigast att ärligt söka efter spår av hur detta kulturella sammanhang – språkmässigt och beteendemässigt – har såväl direkt som indirekt präglat oss och förberett oss för vad vi känner igen hos andra och vad vi upplever som främmande hos dem.
Och det är viktigt här att kunna röra oss mellan individen för sig, och individen i sitt socio-kulturella sammanhang. Det urval av ändamålsenliga beteenden jag har till mitt förfogande i ett helt irländskt sammanhang skiljer sig från de jag har i Sverige där jag bor och jobbar, eller Italien där jag har jobbat mycket i 16 år. Vi är sociala djur. Vi finns i ett socialt sammanhang. Vi blir till i våra interaktioner med andra. Dessa interaktioner blir mest naturliga för oss när de sker i sammanhang som vi känner igen och kan reagera på med en viss trygghet.
Detta leder till min egen definition av kultur: upprepade och därför igenkännbara sociala mönster som är mest synliga utifrån – och därför sedda genom den egna kulturens glasögon! Med andra ord, min upplevelse av och förståelse för den svenska kulturen innehåller mitt irländska perspektiv! Det vill säga – relativ, ej någon allmängiltig sanning. Och det hela blir mer komplicerat av att det som är "uppenbart", "tydligt" mm sett utifrån oftast är så pass naturligt och alldagligt för de inblandade parterna att de knappast märker dem – och lika ofta förkastas den utomståendes perspektiv som "fel", eller som ett missförstånd.
När det gäller organisationer blir detta lite tydligare. En organisation återspeglar oftast det socio-kulturella sammanhang den befinner sig i, den blir ett slags uttryck för kulturen i stort. Organisationsformer, ledarbeteenden och medarbetarebeteenden är införlivade i sitt sammanhang. (Till exempel – begreppet "medarbetare" är inte lätt att riktigt översätta till andra språk av den enkla anledningen att det är typiskt för ett specifikt perspektiv på anställda!).
Det finns inte mycket bevis för att en viss organisationsstruktur i och för sig är "bättre" än andra. Den kan väl vara bäst anpassad till ett kulturellt sammanhang och fullt i linje med de värderingar och normer som råder där, och mindre användbart i ett annat sammanhang.
En framstående forskare i kultur, Geert Hofstede, ställde en enkel fråga för drygt 20 år sedan: kan amerikanska managementteorier tillämpas utanför USA? Hans svar då och senare blev ett tydligt "NEJ". I vissa fall, går de inte ens att översätta till andra språk utan att tappa kärninnehållet!
Samtidigt är det så att alltfler affärsmänniskor ärligt tror att "vårt sätt är bäst" – för alla! En mer givande inställning kan vara att "vårt sätt är bäst för oss – låt oss se vad vi kan lära oss av hur andras sätt kan vara bäst för dem".
Det betyder att ett ledaransvar när det gäller organisationer av andra kulturer än den egna kan innebära att lära sig att 1) känna igen kulturella mönster; 2) känna igen hur de egna glasögonen påverkar perspektivet; 3) respektera såväl de egna som de andras kulturer; 4) söka sätt att respektfullt bemöta de andras utan att för den del göra våld på den egna kulturen.
Inte lätt! Men värdefullt i längden.
– Seán Gaffney
sean@seangaffney.com
Våga bygga heliga hierarkier!
Om identitet i organisationer
Den här artikeln handlar om min erfarenhet av identitetsproblematik i organisationer. Inte organisationens identitet i sig – utan medarbetarens behov av att tillhöra en organisatorisk "ruta" där han eller hon känner sig hemma. Med identitetsproblematik menar jag: jag vet vilken avdelning jag tillhör, men jag vet inte riktigt om jag hör hemma där med den roll och de arbetsuppgifter jag har.
Det här är ingen vetenskapligt baserad artikel. Det är en artikel baserad på min subjektiva uppfattning och min personliga erfarenhet som organisationskonsult.
Jag vänder mig särskilt till dig som är chef och ledare i en organisation. Kanske kan den också ge inspiration till dig som på ett eller annat sätt arbetar med organisationsutveckling.
Riv pyramiderna och identiteten?
Minns du boken Riv pyramiderna? Den skrevs av före detta SAS-ledaren Jan Carlzon efter att han omorganiserat, och "rivit", SAS som organisation. Där och då var det ett framgångskoncept. Här och nu är jag långt ifrån säker.
Jag hör ofta chefer och ledare i organisationer säga: vi behöver förändra och utveckla, men vi vill inte ha några fler hierarkiska nivåer. Och sedan med stolthet säga: vi har en platt organisation, och därefter: korta beslutsvägar, vet du – det är viktigt.
Kan det här uttalandet ha att göra med att många fortfarande lever i kölvattnet efter Jan Carlzons bok? Att den platta organisationen är det vi ska sträva efter, att korta beslutsvägar är lika med en platt organisation? Och att en platt organisation är lika med korta beslutsvägar? Inom gestaltvärlden kallar vi detta uttalande för ett introjekt (något som jag oreflekterat valt att göra till en sanning men som kanske här och nu inte längre passar mig och min organisation). Och introjekt är alltid spännande att utforska som organisationskonsult, tycker jag.
De platta organisationerna som jag möter har ofta, utöver högsta ledaren, kanske en stabsenhet och sedan en uppsättning avdelningschefer som i sin tur kan ha 20–100 medarbetare var att chefa över.
Är det rimligt att vara chef över så många medarbetare? Och kan denna chef hantera alla utvecklingssamtal, förändrings- och utvecklingsprocesser, beslutfattande med gott underlag, må-bra-samtal och hålla sig ajour med verkligheten på ett tillfredställande sätt?
Rimligt att anta är att: Nej, det kan han eller hon inte.
Min ambition som organisationskonsult och GestaltPartner är alltid att bidra till ökad medvetenhet. Den går via min egen uppmärksamhet, mina frågeställningar och dialogen med min kund om organisationens behov.
I den konsultativa processen brukar jag ställa frågan: Vad är bakgrunden till att du/ni valt just den organisationsstruktur ni har? Och vad är vinsten respektive förlusten med den strukturen?
Jag väljer här att fokusera på förlusterna, som med den platta organisationen, tenderar att vara det jag beskriver ovan: jag vet vilken avdelning jag tillhör, men jag vet inte riktigt om jag hör hemma där med den roll och de arbetsuppgifter jag har. Det vill säga medarbetaren upplever inte den identitet/tillhörighet som hon behöver för att kunna utföra sina arbetsuppgifter på ett optimalt och kostnadseffektivt sätt. Medarbetarna har – enkelt uttryckt – "buntats ihop" under den avdelningschef där de närmast hör hemma.
Medarbetarens identitet i organisationen
Att som medarbetare tillhöra, det vill säga ingå i ett sammanhang som känns meningsfullt och som motsvarar mina behov för att jag ska kunna utföra mina arbetsuppgifter på ett bra sätt, är avgörande för att jag ska vara en effektiv kraft i organisationen.
Min erfarenhet visar att min identitet som medarbetare i organisationen till viss del härrör ur vilken organisatorisk ruta jag tillhör.
När det gäller identitet citerar jag Eriksson; Som människor grundläggs vår identitet i ungdomsåren. Den går ut på att definiera sig själv som en unik varelse med en identitet. Sökandet efter identitet är ett grundläggande mänskligt behov, ett behov som är lika viktigt som mat, säkerhet och sexuell tillfredställelse. Det sociala sammanhanget är avgörande för hur identitetsprocessen utvecklas. Ju fler identitetsalternativ samhället erbjuder, och ju fler sociala arenor som står öppna, desto mer turbulent blir tonårstiden. Dessutom präglas den här tiden av tvivel och rädsla inför framtiden – kommer jag att lyckas?
Min överföring till organisation:
Som medarbetare grundläggs min yrkesidentitet när jag börjar i organisationen och utifrån den ruta jag tillhör. Den skapas när jag tillsammans med min chef definierar min yrkesroll och de arbetsuppgifter jag har, samt markeras vidare utifrån den strukturella ruta och det organisatoriska sammanhang jag placeras i.
Medarbetarens yrkesidentitet i organisationen är ett grundläggande mänskligt och organisatoriskt behov, ett behov som är lika viktigt som arbetsuppgifter, lön och meningsfullhet ur ett medarbetarperspektiv - och lika viktigt som effektivitet, lönsamhet och utveckling ur ett organisatoriskt perspektiv. Det strukturella sammanhanget är avgörande för hur identiteten upplevs. Ju fler identitetsalternativ som organisationen erbjuder, och ju fler arenor jag kan tänkas tillhöra, desto mer turbulent blir min arbetsvardag. Dessutom präglas jag av tvivel och rädsla inför framtiden – kommer jag/vi att lyckas?
De heliga rutorna
I min värld är ledarens bästa förutsättning för att prestera det resultat han eller hon är tillsatt för att prestera, att skapa en så bra organisationsmiljö som möjligt. En del av den miljön är att utforma en anpassad organisationsstruktur. Med andra ord – organisera verksamheten i de rutor den behöver.
En organisationsstruktur innefattar i regel en hierarki. Någon är överst, någon är under den översta och några är längst ner. En del är också vid sidan om. Ordet hierarki betyder "helig". Jag väljer att tolka ordet helig i det här sammanhanget att (organisations-) strukturen har en avgörande (helig) betydelse för organisationens och medarbetarens välmående. Jag jämför struktur med regelverk, ramar och gränsytor. Om jag har adressen dit jag ska, men ingen vägbeskrivning – hur ska jag då hitta dit? Med andra ord rutan jag tillhör ger mig de gränser, ramar och regelverk jag behöver för att utföra mitt uppdrag (adressen/målet) på ett optimalt sätt och som stärker min tillhörighet och identitet i organisationen.
En hierarki behöver alltså inte tolkas så som beskrivs ovan (överst, underst m.m.). Den kan lika gärna tolkas som: Jag ingår i en organisationsstruktur där jag vet vad jag ska göra och varför, vem jag rapporterar till och vem som rapporterar till mig och det ger mig både ansvar och frihet att påverka. I den gamla organisationsvärlden var ju hierarki oftast definierat som något maktfullkomligt där den enskilda människans möjligheter att påverka var starkt begränsade. Den formella organisationsstrukturen fyller sin funktion om den är anpassad utifrån organisationens behov här och nu. Den formella organisationsstrukturen behöver alltså inte vara den gamla klassens hierarki baserad på kontroll och dominans.
De "organisationslösa" organisationerna bidrar till identitetsförvirringen.
Varför organiserar sig inte organisationer i de hierarkiska nivåer de sannolikt behöver när en avdelningschef har 80 medarbetare under sig?
Varför tillför man inte de rutor i organisationsstrukturen som efterlyses när en konsekvens av de "organisationslösa" organisationerna blir att medarbetaren upplever en så otydlig identitet och tillhörighet?
Har det något med organisationstrender att göra? Har det med ledarskapskultur att göra?
Högsta ledningen vill oftast inte ha för många avdelningar under sig – det är förståeligt, eftersom en ledningsgrupp bestående av mer än 10 personer ofta är både ineffektiv och ohanterlig beslutsmässigt. Är det då rimligt att avdelningschefen ska ha 20–100 medarbetare under sig? Med vem eller vilka leder avdelningschefen sin verksamhet?
I den ledarskapskultur som råder för närvarande är dialog, närvaro och kontakt viktigt fokus för chefer och ledare. Att leva upp till de ambitionerna är mer eller mindre ett kamikazeuppdrag med fler än 20 medarbetare.
Vad som händer när man har fler medarbetare än man klarar av att leda är att självorganiseringen sätter igång utifrån ett behov av att "skapa ordning i kaoset". Vi människor har ett grundläggande behov av att organisera och strukturera vår arbetsvardag. Plötsligt har vi projektgrupper, samverkansgrupper och kluster som både formellt och informellt har organiserat sig, men som inte formellt har någon ruta i organisationen. Ännu mindre ett ledarskap som är tydligt och kommunicerat med ansvar och befogenheter. Ibland fungerar den här självorganiseringen på ett tillfredställande sätt, men oftast inte över tid. Reaktionerna från medarbetarnivå blir ofta upplevelser av otillfredställande ledarskap, otydlighet och tidsödande möten och långa beslutsprocesser.
Varför så stor rädsla för rutorna?
Jo, för att med rutorna tillkommer att också utse en ny chefsnivå. Och med ytterligare en chefsnivå uppstår en hierarki. Och där har vi den – pyramiden! Den skamliga pyramiden som inte är "rätt" i organisationsvärlden.
"Vi vill ha ansvarstagande, självgående medarbetare som fattar egna beslut", säger företagsledningen. Men, behöver de inte då rimliga och effektiva förutsättningar för det, undrar jag.
Organisationsstrukturen behöver anpassas till verksamhetens och medarbetarnas behov, och ledarskapet behöver strukturen för att utöva ett gott ledarskap.
Så, min uppmaning är:
Ta Ledarskapet över din organisation och våga bygga de hierarkiska heliga nivåer (pyramider) som den behöver, så att medarbetarna upplever en tydlig identitet och tillhörighet!
– Helena Thunström
helena@gestaltpartner.se
© Lars Berg Egenart 2007-10