GestaltinFormation

Inspirationsguide för personlig utveckling och ledarskap 2009/2

Gestalt på vetenskaplig grund
Gestalt i organisationer – vilka är effekterna av ett gestaltiskt ledarskap?
Deltagarna i gruppsamtalet

Beställ tryckt ex. av Inspirationsguiden

Gestalt på vetenskaplig grund

I det här numret av Inspirationsguiden återger vi ett gruppsamtal om effekterna av ett gestaltiskt ledarskap i organisationer.
Det som kanske visar sig tydligast i samtalet är hur organisationskonsulter med ett gestaltiskt förhållningssätt väljer att se människorna i en arbetsgrupp som företagets verkliga resurser. Utan medarbetare på olika nivåer i en organisation finns ju ingenting kvar. Möjligen maskiner, datorer, inredning, fastigheter och ett arkiv av administrativa rester.
Den här slutsatsen är naturligtvis ingen nyhet för någon, men dess konsekvenser glöms lätt i det virrvarr av tankeflöden och affärsanalyser som präglar vardagen för mången ledare i arbetslivet. Och när den enskilda människan som den viktigaste resursen försvinner in i mängden av statistiska data är det lätt att förlora kontakten med det som är "själen" i ett företag; de mänskliga relationerna och kvaliteten på kontakten mellan medarbetarna.
Gruppdiskussionen förs med fyra gestaltutbildade organisationskonsulter som har genomfört forskningsstudier i de här frågorna. Här ryms mycket kunskap om vad det är som händer med människor och organisationer i utvecklingsprogram med Gestalt-perspektiv.
Gemensamt för vad alla fyra ser är effekter av ökad öppenhet i kontakten mellan såväl medarbetare som mellan chefer och andra på ledningsnivå. Mitt intryck är att verksamhetsbarriärer som handlar om osäkerhet, otydlighet och omedvetenhet rivs eller minskar sitt inflytande över arbetet. Med en större öppenhet, grundad i en ökad personlig säkerhet kring gränser och vars och ens värde, blir det helt enkelt lättare att kommunicera och fatta beslut – inte minst i personligt känsliga frågor. Att det här leder till ökad produktivitet är ingen vild gissning.
När jag funderar vidare som terapeut, ser jag att samma sak gäller för männsikor i sitt privatliv. Vad motiverar mig t.ex. att gå i terapi för att utvecklas som människa? Vilka är sambanden mellan det jag upptäcker om mig själv i en terapi och ökat välbefinnande eller ökade prestationer både i mina nära relationer och på arbetet?
Ingrid Karhu, som 2007 tog sin Master-examen i Gestalt Psychotherapy, genomförde en kvantitativ studie av människor som har genomgått den form av gruppterapi som kallas Grundkurs i personlig utveckling, på gestaltterapeutisk grund. Hon fann att merparten av dem som ingick i studien upplevde positiva förändringar när det gäller livskvalitet, psykisk hälsa och självbild. Den positiva ökningen höll överlag också i sig vid en efterkontroll ett halvår senare.
Förutom de uppräknade faktorerna undersökte Ingrid Karhu också hur individer med konstaterad depression reagerade på gruppterapin. Hon fann även här en märkbar förbättring av "depressiva markörer" i sin studie.
Hon går i sina slutsatser så långt att hon rekommenderar "grundkurs", såsom gestaltbaserad terapi i grupp, att komma till användning inom primärvården och psykiatrin, "som hjälp till personer med mild eller måttlig depressivitet".
Sedan terapeut- och organisationskonsultutbildningarna på Gestalt-Akademin i Skandinavien kom att ingå i masterprogrammet på University of Derby har ett flertal gestaltstuderande genomfört forskningsstudier kring gestaltperspektiv på olika företeelser i samhället och GA har sedan 2007 givit ut antologier med ett urval av dessa uppsatser som grund. Den tredje i serien kommer under hösten.
Som vi skrev om i förra numret av Inspirationsguiden doktorerade gestaltterapeuten Britt Bragée i år med sin studie om Kroppens mening. Nu är också Se·n Gaffney, internationellt verksam gestaltterapeut och konsult som har specialicerat sig på grupprocesser i multikulturella miljöer, f.n. i slutskedet av sin doktorsexamen vid Derby University. Samma sak med Tina Eriksson, som har forskat kring Coaching.

Det finns alltså all anledning att se ljust på möjligheterna att på vetenskaplig grund visa att gestaltmetodologin och dess filosofi har välgrundad kapacitet att bidra till förbättringar både ur ett humanistiskt och ett samhällsekonomiskt perspektiv.

– Lars Berg

Gestalt i organisationer
– vilka är effekterna av ett gestaltiskt ledarskap?

Under våren 2009 fick jag ett e-mail från Ulf Grundel, pedagogisk ledare och programansvarig för O-linjen år tre och fyra på Gestalt-Akademin, där han framförde tanken om en diskussion i artikelform för Inspirationsguiden. Såhär skrev han bl. a.:
Det finns nu ett antal välskrivna masteruppsatser av både terapeut- och organisationsutbildade, som faktiskt dokumenterar att "gestalt spelar roll" och att gestaltbaserade program i organisationer och företag har en påvisbar effekt på förutsättningarna för framgång och resultat.
Detta är ofta något som man som organisationskonsult ställs inför, dvs frågan från uppdragsgivaren: "Vilken effekt kan vi förvänta oss?".
Jag har t.o.m. en gång fått den väldigt direkta frågan från en VD "om detta kommer att synas på sista raden i företagets årsredovisning?".
Idén var synnerligen intressant och för att förverkliga den träffades Ulf (UG) och jag (LB) en kväll i mitten av september tillsammans med Katharina Arenvi (KA) och Susanne Markovska (SM), som bägge har genomgått Master-studier på Gestalt-Akademin i Skandinavien GA.
Ytterligare en Master-examinerad gestaltutövare, Jonas Renström (JR), var inbjuden att delta, men kunde inte närvara, så han har i stället bidragit med sina kommentarer per telefon, efter att ha läst sammanställningen av samtalet, vilka redovisas i slutet av artikeln.

Arbetsglädje och kontakt
LB: Vilka faktorer har ni sett, där gestaltiska insatser har haft goda effekter för ett företag eller en organisation?

SM: I min studie talades det bl.a. om arbetsglädje. Flera av intervjupersonerna uttryckte det som att "Nu är det roligt att gå till jobbet!". Det fanns en tydlig skillnad före och efter gestaltutbildningen. Trots att det inte var något huvudtema för min studie är det märkbart att den här upplevelsen fanns hos nästan alla som deltog.
Ett par stycken vittnade om att de med hjälp av utbildningen hade blivit medvetna om att de omständigheter de hade arbetat under tidigare inte var bra för dem och att de nu såg nya möjligheter att påverka sin situation. Ja, att de helt enkelt nu hade kraft att förändra sina villkor.
Och det var inte bara att de hade fått nya redskap som de kunde tillämpa utan flera hade också genomgått personliga förändringsprocesser som gav dem mera energi.

KA: Ett sätt att betrakta det du säger, som jag också har upplevt, är att ofta när grupper av människor har genomgått en gestaltbaserad process så har det också hänt något väsentligt med de enskilda människorna. Och när flera människor förändras och hittar mera av sin egen kraft påverkar de naturligtvis varandra.
En av komponenterna i detta, som formulerades av flera av dem jag träffade under min undersökning i Luleå, var att alla i gruppen tillägnade sig ett gemensamt språk. Och när de kunde ge uttryck för företeelser i organisationen som de tidigare inte hade haft ord för blev det förstås mindre laddat att prata om det. Dessutom innebär ett gestaltiskt förhållningssätt en träning i att våga ha kontakt med varandra även när det är mycket känslor inblandade. När man ökar beredskapen att mötas i en konflikt t.ex. underlättar det vägen till en snabb lösning, så man sedan kan ägna sig åt arbetet.
En fördel med utvecklingsprogrammet i min studie var att alla i ledarposition deltog, vilket medverkade till en tryggare ledningsgrupp. En av frågorna som uppkom, "Hur ska vi få våra upptäckter att sprida sig ut i resten av organisationen?" blev egentligen inte klart besvarad, men det är en öppen och intressant fråga.
Det stod dock klart att de som deltog i programmet – alla på ledarnivå – upplevde en förbättrad kommunikation sinsemellan.
Hur var det för dig, Susanne, när du befann dig i den organisationsstruktur som du upplevde fungerade så bra tack vare gestaltiska perspektiv?

SM: Jag ingick visserligen i ledarskiktet där, men jag tycker ändå att sättet man leder på påverkar kulturen i en organisation. Sedan är det väl en öppen fråga hur man ska bedöma hur långt ut i en organisation man har nått. Det kan man nog inte precisera i några absoluta mått.
Min inställning är ändå att i en organisation där ledarskapet fungerar bra finns det goda förutsättningar för medarbetarna att uppmärksamma och ta till sig av det.

UG: Det handlar om att mötas, tänker jag, det är ju det vi tränar oss i.
Jag erinrar mig en studie på 1990-talet, visserligen inte gestaltinriktad, där man hade introducerat "möten" i organisationen på ett företag som byggde oljeriggar. De gjorde stora stålkonstruktioner som svetsades ihop på marken.
Grunden till att de sökte hjälp innan mötesbegreppet infördes var att de hade upptäckt att förekomsten av misstag i produktionen hade ökat markant och de ville hitta sätt att komma till rätta med det här. Det handlade ju om stora pengar när de måsta göra om delar av arbetet efter kontrollerna.
I takt med de ökade felaktigheterna såg man också att arbetsskadorna och t.o.m. dödsfall ökade i antal. Som ett sätt att finna lösningar på de här svårigheterna satte konsulterna i system att varje arbetslag skulle ha ett möte efter varje arbetspass, då de gick igenom hur de hade haft det med varandra under dagen. Både medarbetare och arbetsledare var med här.
Om det under dessa möten uppstod dilemman eller konflikter som laget eller arbetsledaren inte kunde hantera fick de hjälp av någon av konsulterna.
Med tiden infördes den här modellen på alla nivåer i organisationen, alltså även bland cheferna och högsta ledningen.
Efter en tid kunde man konstatera att det blev allt färre fel med svetsfogar och annat i produktionen, liksom man såg hur arbetsskadorna minskade i antal och dödsfall i arbetet försvann helt i rapporteringen.
Det här exemplet är en så solklar berättelse om betydelsen av att kvaliteten på kontakten mellan medarbetarna i en organisation ger väldigt påtagliga effekter för både trivseln bland dem och koncentrationen på arbetet. Alla blev vinnare med en så enkel åtgärd.

SM: "Möten" kan ju också ha olika kvalitet. Jag satt och tänkte på vägen hit att min arbetsdag består av en stor mängd möten, men ändå är det sällan det blir möten på riktigt – möten som innebär personlig kontakt, där människorna bakom rollerna är med och ser varandra.

LB: Så det är skillnad mellan möte och möte... Men vari består den skillnaden?
Vad är det som skiljer ett möte som ligger på ett mer formellt, ytligt plan från ett där individerna känner att de får kontakt med varandra och som har en positiv effekt på stämningen eller klimatet i gruppen?

Personlig trygghet, mod, närvaro
SM: Något som var framträdande i min undersökning var att deltagarna hittade ett personligt mod; de vågade stanna längre i kontakten med varandra, i stället för att, som tidigare, ibland fly undan det svåra i en situation.
Det här modet tycks vara resultatet av en ökad självkännedom och en ökad förmåga att stå kvar i kontakten med sig själva även när de hade mycket känslor.
Rädslan att möta en annan människa kan ju handla om att jag är rädd för de känslor jag kan kan få kontakt med inför den här personen. Det är rätt vanligt att man "drar sig inom sitt skal" om man blir kritiserad eller attackerad och vågar inte stå kvar och bemöta personen.
Då ger den gestaltiska träningen en ökad personlig trygghet.

KA: När det gäller ett gestaltiskt förhållningssätt innebär det för mig förmågan att vara mer "i sig själv" när man möter andra, jämfört med att vara upptagen av vad man borde säga eller tycka, eller att sitta och tänka på något annat än det man är involverad i. En större närvaro, helt enkelt.
Sedan är vi ju inte mer än människor, så det är klart att det finns en öppenhet för att "komma och gå" i kontakten; det skulle vara oerhört energikrävande att vara fullständigt närvarande hela tiden.
Men ändå är närvaron och förmågan att "vara i sig själv" större med Gestalt som bas, det är min uppfattning.
När jag tänker på hur det ser ut idag på de flesta möten i arbetslivet är det inte ofta jag ser den här närvaron; oftast är människor upptagna av annat, kanske nästa möte eller något oavslutat problem tidigare på dagen.

UG: Ja, det är en viktig sak det här att våga ta in kritiska synpunkter utan att tappa kontakten med sig själv. Senast igår var jag med om en sådan sak, när jag träffade en ledningsgrupp i en organisation. De skulle ha en strategikonferens och vi föreslog av vi skulle starta dagen med att cheferna gav uttryck för sina positioner på en skala från 1 till 100, på temat Inspiration. Alla tyckte att det här var en bra idé och gick ivrigt in för att bedöma var de befann sig på skalan.
Sedan återkom vi till den här övningen och diskuterade med ledningen om att alla skulle kunna göra om sin inspirationsskattning, för att se var man befann sig mot slutet av dagen.
Då säger vice VD:n: "Men, vad gör vi om alla står på t.ex. 5 på skalan och alltså inte är nöjda med konferensen? Vågar vi verkligen stå inför den möjligheten?".
"Men, är inte det en jättebra feedback?", sa vi då.
Först strök de övningen, av rädsla för att få höra något negativt, men beslutade senare att ändå genomföra den. Den första impulsen var trots allt att det var riskabelt att få höra något kritiskt.
Och det tycker jag att vi arbetar med i Gestalt, att våga skapa forum för kritik och mer personliga uttryck för hur det faktiskt är, utan att frisera verkligheten.

"Att våga se hur det är", öppenhet
SM: Det håller jag med om. Jag tycker att Gestalt visar en stor nyfikenhet på "hur det är" hellre än "hur man vill att det ska vara". Det är en väsentlig skillnad när man arbetar med en förändringsprocess.

LB: Just när det gäller öppenheten för kritik är det väl en viktig faktor för kulturen i en organisation. Vi pratade ju förut om hur ledningen påverkar vad som sker i den större organisationen, och om man från chefshåll antyder att man inte vill höra kritik från medarbetarna då blir det till sist en avstannande dialog i organisationen. Om det inte finns en öppen kommunikation mellan alla delar i ett system förlorar det sin vitalitet och växtkraft.
Sedan finns det kanske också en rädsla från ledningen att vissa uttryck för missnöje kan verka demoraliserande; att om "det här" blir sagt kommer kanske hela organisationen att bli sänkt och tappar fart...

SM: Ja, det händer bland chefer jag har kontakt med att någon uttrycker: "Jag vill att de ska gå härifrån och känna sig inspirerade!". Det blir lite som att säga; "Det här ska vi helst inte fråga om, för det kan få negativa följder...".

KA: Jag var med i ett arbete med en arbetskulturstudie i en organisation för några år sedan och vi sammanfattade våra intryck av de svar vi hade fått och presenterade det för ledningen. De ville dock inte alls ta till sig det medarbetarna hade uttryckt. Deras reaktion var i stället: "Men sådär är det ju inte!! Det är såhär det ser ut".
Vi försökte peka på att det vi presenterade var medarbetarnas upplevelse av verkligheten, men ledningen framhärdade i att det var fel; "Så var det inte!".
Det är ju en av paradoxerna i vårt sätt att arbeta, att det på ett ytligt plan kan se ut som att vi inte är beredda att se framåt i en process, men vad det handlar om är ju det faktum att vi inte vet vart vi ska gå om vi inte har koll på var vi befinner oss.

LB: Vi är ju alla överens om att ett gestaltiskt förhållningssätt i arbetet med organisationer och ledningsgrupper är framgångsrikt och leder till påtaglig förändring, men vad finns det för argument att presentera om vi vill visa för ett företag att de har mycket att vinna med ett gestaltiskt perspektiv? Vi har ju nämnt ett par tydliga effekter; arbetsglädjen ökar liksom modet att möta andra människor med det de har att säga, vilket främjar kommunikation och öppenhet i organisationen.

Delaktighet
UG: Ytterligare en viktig effekt tycker jag är att delaktigheten i arbetet och i relationerna med övriga medarbetare ökar.
Det finns ju många studier som visar att känslan av att vara delaktig i ett meningsfullt sammanhang, där man har möjlighet att påverka sin arbetssituation, är starkt befrämjande för livskraften i en organisation. Paul Moxnes t.ex. har i sin forskning redovisat (i bl.a. boken Psykologi och Ekonomi – hur organisationens kultur påverkar rörelseresultatet) att den enda helt säkra faktorn till stöd för ökad produktivitet i en organisation är medarbetarnas upplevelse av delaktighet.
Det handlar här å ena sidan om att ta eget ansvar och "göra sig själv delaktig" och å den andra att bli mottagen av gruppen och "bli delaktig".

KA: Det har ju också börjat talas om att det krävs en viss mognad som person av en ledare för att han eller hon ska vara bra på att klara av en förändring t.ex., eller att fungera i komplexa miljöer och situationer. Och jag tycker att Gestalt har mycket att bidra med när det gäller den typen av utveckling hos en människa.
Vi kommer inte med handlingsplaner och andra yttre "verktyg" eller modeller att följa på ett intellektuellt plan, utan vi ger människor utrymme att arbeta med sina inre resurser, som sedan ger dem bättre utgångspunkt för valen av handlingsalternativ och förmågan att hantera verkligheten, oavsett hur den ser ut.

Självkännedom
SM: I min studie av "Det goda ledarskapet" kom jag fram till fyra hörnstenar för ledarskap i organisationsvärlden. Det var resultatorientering, relationsorientering (förmågan att hantera ett team), öppenhet (att ta in verkligheten som den är t.ex.) och självkännedom.
Hos mina intervjupersoner visade det sig att den sista hörnstenen, självkännedom, var något som deras gestaltutbildning särskilt hade bidragit positivt till. Självkännedom var ett tema som var som en bas för i stort sett alla andra teman i det som jag kom att beskriva som "det gestaltbaserade ledarskapet".

KA: Det kanske hänger ihop med att de hinder vi upplever när vi har med andra människor att göra bottnar i obearbetade känslomässiga upplevelser. När vi undviker vissa situationer eller konfrontationer för att det känns obehagligt har det ju sin grund i mina känslor för situationen. Och det är bara genom att bli mera medveten om vad känslorna handlar om och hur jag tänker kring dem som jag kan se verkligheten som den är.
Min bild av det goda ledarskapet är att både "mjukna i sig själv", att bli mera lyhörd, och att bli bättre på att se hur saker och ting hänger ihop i sammanhanget man ingår i. Det är en utveckling både inåt och utåt, s.a.s. Att som som chef kunna zooma ut och se sammanhanget samtidigt som man har förmåga att zooma in och kunna fokusera på det som är viktigt. I gestalttermer skulle vi kalla det för att kunna bilda meningsfulla figurer ur en bakgrund. Dessutom handlar det om förmågan att hantera motsatta åsikter för att kunna vara kreativ när man hanterar olika situationer och löser problem.
När det gäller vad som gör en bra ledare skulle jag även säga att det både har med självkännedom och förmågan att relatera att göra. Att inse att "jag spelar roll" i mötet med andra och med mitt agerande, som bygger på medvetenheten om vem jag är och vad jag står för; att tillämpa mina värderingar och nå ut med dem i verkligheten.

UG: Ett annat sätt att uttrycka det är att "jag förstår världen genom mig själv". D.v.s. "jag måste hela tiden använda mig själv för att förstå världen".

KA: En faktor som vi har att möta när vi kommer med våra utvecklingsredskap till andra människor eller en ledningsgrupp är att det inte är självklart att man är öppen för att utvecklas om man inte har upplevelser eller en inställning som motiverar en att gå igenom en sådan process.

LB: Tyvärr är det väl mest typiskt att det är en kris bakom människors motivation att söka hjälp och kanske är det först när en organisation har hamnat i ett krisläge som man är beredd att göra något åt situationen.

SM: När jag är ute i organisationen tycker jag att jag ser så mycket bortkastad energi, utifrån ett mänskligt perspektiv. Alla springer galet fort, men mycket av ansträngningarna kan inte tas tillvara för att man pratar förbi varandra och måste göra om saker, eller man blir osams och kommer inte vidare... Om man lade mer vikt vid de mänskliga mötena och tog sig tid att stanna upp mer för att reda ut saker skulle hela organisationen vinna mycket på det.

UG: Jag har arbetat med ett begrepp som kallas "värdebas", som kunde handla om frihet att uttrycka åsikter. I den grupp där man hade en trygg värdebas – där det var OK att uttrycka vad man tyckte om saker och ting, och kanske gå emot chefen om man inte höll med, t.ex. – där blev arbetet mera effektivt när man sedan gick iväg och jobbade.
Det här återkom under en längre tid och jag hade en väldigt god validitet på mina frågor kring "värdebas". Det var mycket lätt att konstatera sambandet mellan tolerans för olika åsikter i gruppen och produktivitet. Den gruppen som upplevde "högt till tak" hade också den bästa produktiviteten.

SM: Och om man kan prata med varandra litar man mer på varandra, vilket ökar tryggheten och styrkan i det man gör tillsammans. Det hänger ihop.

UG: Javisst, och det blir ingen onödig konkurrens; "vi gör det här ihop".

Människan i organisationen
LB: Om jag nu skulle sammanfatta vad vi har pratat om så är det en stark fokusering på "människan". Det gestaltiska förhållningssättet kan sägas bereda vägen för de enskilda människorna på en arbetsplats eller i en ledningsgrupp, att utveckla inre verktyg och kapaciteter snarare än färdiga modeller för hur man ska bete sig eller arbeta utåt. Det senare kommer i stället av sig självt och är då väsentligen grundat i en djupare övertygelse och drivkraft.

UG: Att våga vara "okunnig", tänker jag också som en vision. Om vi utgår från de trender som råder i arbetslivet är det lätt att ryckas med i ett ytligt hävdande av hur mycket man kan eller hur bra man är. I kontrast till det tycker jag att den som vågar tillstå att den inte vet allt i alla lägen har väldigt mycket att ge i en organisation.
Det ger utrymme för nya sätt att tänka och låter fler komma in i samtalet.

SM: Ja, det håller jag med om. Jag arbetar ju i en organisation som håller expertrollen väldigt högt. Det skulle för många av dessa vara en fasa att tänka sig att man är okunnig om någonting. Sådana yrkesroller finns det i överflöd, tycker jag.
Det vi verkligen behöver är människor som har modet att söka nya svar genom att inte vara så säker.

KA: En sak som jag fortfarande funderar över är hur vår övertygelse om att gestaltiska insatser har lönsamma och produktiva effekter skulle kunna utvidga sig. Hur ser du på det Susanne? Ÿr det en fråga om att pröva olika sätt i arbetet, eller att prata mera enskilt med människor?

SM: Steg ett tycker jag är att pröva olika praktiska förändringar; t.ex. att sitta utan bord mellan oss i gruppsamtal, att stanna upp i någon liten process, att prata öppet om relationer eller att gå in i coachingsituationer där mitt förhållningssätt kan bli mer synligt. Sådant existerar normalt inte ute på arbetsplatser, så även om vi kan tycka att det är små steg kan det av många som är vana vid "det gamla" upplevas som stora förändringar.

LB: Jag skulle tro att många människor finner det väldigt laddat att i ett socialt sammanhang stanna upp och berätta om vad som pågår just nu, vad man känner och ser, hör etc.

SM: Ja, det är ju framförallt ovant för de flesta. Man pratar normalt inte med varandra om hur man känner sig på jobbet. En av dem jag intervjuade beskrev skillnaden mellan före och efter en gestaltprocess såhär: "När vi nu jobbar såhär processorienterat pratar vi om hur vi känner oss och hur vi mår, ungefär som vi kollar upp hur det står till med maskinerna vi använder i arbetet. Och det är inget konstigt med det."
Men de hade upplevt det som något underligt innan de själva hade insett fördelarna med öppenheten i gruppen och att människorna får ta plats.

Reflekterande kommentarer från Jonas Renström (JR):
Jag känner igen mig i mycket av det som blir sagt i ert samtal. Inte minst när det gäller dilemmat man lätt ställs inför som konsult, att de människor man har i uppdrag att skapa förändring ihop med inte är öppna för det.
Vanligtvis kallar man i konsultbranschen sådant för "motstånd" och betraktar det som något negativt, men min inställning är snarare att det finns skäl för en grupp individer att tveka eller t.o.m. vägra gå med på vad en konsult kommer med.
Jag brukar tänka i termer av figur–bakgrund, som är ett välkänt gestaltbegrepp; att allt som sker (figuren) måste ses i relation till sin bakgrund. Finns det ett motstånd mot förändring finns det också en bakgrund till det som är högst relevant för just den här arbetsgruppen. Och då kan det vara väldigt konstruktivt att undersöka den bakgrunden och öka medvetenheten om den.
Skulle man sedan komma fram till att en förändring inte är önskvärd – oavsett skälen till det – är det nu ett medvetet val. Det ligger en stor kraft i att ha tagit ett sådant beslut, därför att man går vidare med öppna ögon.
Jag tror att vi med ett gestaltiskt förhållningssätt hanterar "motstånd" annorlunda än konsulter brukar göra. Jag betraktar ovilligheten att gå med på vad jag säger som ett uttryck för engagemang från gruppen och att det engagemanget är relevant utifrån deras historia.
När jag läste igenom utskriften av er gruppdiskussion var det framför allt ett tema som jag upplevde som grundläggande och det var att den som har genomgått en gestaltisk process har ökat sin grundtrygghet genom den personliga utvecklingen. En sådan trygghet ger ju, som ni säger, modet och kraften att stanna kvar i kontakten med andra hellre än att undvika det svåra, vilket jag är övertygad om bidrar till en större öppenhet i en organisation.
Mycket av det ni pratade om i gruppdiskussionen fick mig att associera till en modell som jag ibland refererar till: KASAM (Känsla Av SAMmanhang), som utvecklades på 1970-talet av Aaron Antonovsky, en israelisk professor i medicinsk sociologi. KASAM omfattar tre delkomponenter; en grundläggande upplevelse av att det som sker i och utanför individen är förutsägbara, begripliga och strukturerade (begriplighet) och att de resurser dessa skeenden kräver finns tillgängliga (hanterbarhet) samt att livets utmaningar är värda att investera sitt engagemang i (meningsfullhet).
Den personliga utveckling som oftast blir resultatet av en gestaltpräglad utvecklingsprocess tycker jag ryms i KASAM-begreppet.
En aspekt som jag skulle vilja komplettera diskussionen med är hur det gestaltiska förhållningssättet kan användas i specifika uppdrag, vilket jag tror ger en tydligare bild av vad det är vi gör, utöver att påverka organisationen.
Ett exempel kan vara en arbetsgrupp i en utbildningssituation där alla i gruppen har uppfattningen att deras enhet har stor sammanhållning och samarbetsförmåga.
Och så ger jag dem ett konkret uppdrag att lösa tillsammans; då kan det visa sig att självbilden spricker och de inser att det i verkligheten inte var som man trodde.
Plötsligt drar de åt olika håll eller har svårt att fatta beslut etc.
I en sådan situation har gestaltmetoden väldigt mycket att ge i utforskandet av HUR gruppen bär sig åt för att inte komma vidare med uppgiften – liksom HUR varje individ har ansvar för vad som sker i hela gruppen.
Och redan när man drar upp riktlinjerna för ett projekt kan gestaltbegrepp och modeller vara ett stöd för en konstruktiv struktur i arbetet.
Jag använder t.ex. den välkända "kontaktcykeln", som beskriver hur engagemanget hos såväl gruppen som individerna stiger och sjunker, respektive hjälps upp eller hindras.
Genom gestaltmetodologins tydlighet kring var alla befinner sig i en process kan man återkommande stämma av att alla är med och när så inte är fallet, stanna upp och reda ut oklarheter.

Allt engagerat avlyssnat och tolkat av
– Lars Berg

Deltagarna i gruppsamtalet

Katharina Arenvi:
Jag gick ut Handelshögskolan på 1990-talet och började snart som konsult, med förändring – Change Management – ute på olika arbetsplatser.
Där lade jag märkte till att man pratade mycket om förändring men tog inte hänsyn till personerna i organisationen, dem som förändringen egentligen handlade om. Jag kom senare i kontakt med Perlan Dialog & Ledarskap, under ett uppdrag med SAS som kund, och intresset för ett gestaltiskt perspektiv väcktes.
Jag började studera på Gestalt-Akademins Organisationslinje 1997.
Efter två år ville jag gå djupare med både mig själv och med det som sker i mötet med en annan människa vilket ledde till att jag bytte spår i utbildningen och fortsatte på Terapeutlinjen.
Organisationslinjen ingick på den tiden inte i Master-programmet, vilket gjorde att jag tvingades att gå om det andra året.
‰r 2003 gick jag ut som Gestaltpsykoterapeut med en masterexamen (M.Sc.).
Min dissertation handlade om Gestaltterapi och ledarutveckling och baserar sig på ett ledarutvecklingsprogram som genomfördes på Luleå Tekniska Universitet. Att skriva uppsatsen var ett sätt för mig att få ihop både mina organisationserfarenheter och mina upptäckter kring terapeutiska processer.
Det studien utgår från är vad individerna har haft för personliga upplevelser av ledarutvecklingsprogrammet och de resultat som det har givit.
Idag arbetar jag som konsult och ledarskapsutvecklare på företaget Consultus. Jag vill framöver också arbeta mera som terapeut, men efter att ha varit föräldraledig under 2008 har jag inte haft möjlighet till det.

Ulf Grundel:
I min dissertation inriktade jag mig på en organisation med nio olika enheter/regioner från norra till södra Sverige. Först studerade jag upplevelsen av arbetsmiljö, organisation, ledarskap och hälsa, en kvantitativ studie där jag samkörde resultaten med produktivitetsdata och kunde urskilja två enheter som var polariteter till varandra. Den ena enheten hade mycket goda produktivitets- och hälsodata medan den andra hade kritiska.
Med dessa data som utgångspunkt genomförde jag en kvalitativ studie där jag i första hand fokuserade på den enhet som hade goda data. Jag identifierade faktorer i organisation, ledarskap och samspel som var stödjande för produktivitet och hälsa.
Den första studien visade på framför allt tre faktorer som kan härledas till produktivitet: socialt klimat (bl.a. graden av öppenhet på arbetsplatsen), värdebas (bl.a. tolerans för olika åsikter) samt organisationstillfredsställelse (hur möten, beslut och arbetsplanering fungerar).
Den andra visade på två önskvärda processkvaliteter: en öppen kommunikation som ger kunskap om arbetskamraternas personligheter och värderingar samt en egalitär* arbetsplatskultur som blir synonym med insikten om att alla bidrar till helheten oavsett ansvar i organisationen.
Hela undersökningsprocessen kom att bli oerhört matnyttig för mig i mitt arbete som konsult. Jag tänker ofta på de här faktorerna som egentligen är väldigt självklara, men sällan lyfts fram som
eftersträvansvärda. Det gäller t.ex. öppenhet, högt i tak och delaktighet som viktiga ingredienser.

* Egalitä'r, kännetecknad av eller inriktad på jämlikhet. I kultur- och socialantropologin är egalitära samhällen detsamma som samhällen utan formell politisk ledning. [Nationalencyklopedin]

Susanne Markovska:
Jag avslutade utbildningen på Gestalt-Akademins Organisationslinje i våras och har en bakgrund som civilingenjör och chef i läkemedelsbranschen. Jag befann mig lyckligtvis i en organisation som var rätt präglad av Gestalt; vår personalchef på den tiden gick på GA's Organisationslinje. Så jag har yrkesmässigt "växt upp" i en gestaltpräglad organisation, vilket jag har mått väldigt bra av. Det var mycket helhetstänkande och vi delade med oss om hur vi hade det; vi befann oss i en atmosfär en öppen och tydlig kommunikation vilket befrämjade trivseln på arbetsplatsen.
Efter en tid förändrades det här och kulturen blev en annan i företaget, vilket ledde till att jag reflekterade kring vilket sorts ledarskap jag trivs med och vilken kultur jag vill vara i. Jag ville förstå vad det är för faktorer som leder till den ena eller andra organisationskulturen.
Med tiden föddes en önskan om att själv få ägna mig åt dessa frågor, så som jag hade upplevt det under de gestaltpräglade åren.
På den här tiden arbetade jag med produktionsteknik, inköp och liknande, alltså en ganska teknisk värld, och när jag upptäckte att jag tyckte att teknikerna och cheferna var mycket mer intressanta än fabriken förstod jag vad det var jag ville. Därför sökte jag så småningom in på utbildningen till organisationskonsult på Gestalt-Akademin.
Nu arbetar jag deltid med Human Resource-frågor i ett medicinsk-tekniskt företag, tre dagar i veckan – som anställd "HR-specialist". De resterande två dagarna håller jag öppna för möjligheten att hitta uppdrag i egen regi, där jag tydligare kan styra över hur jag arbetar. Jag vill få mera utrymme för min gestaltiska kompetens, med t.ex. chefsutveckling, coaching och teamutveckling. "Life-Science"-branschen är ganska stor i Uppsala, så det borde finnas bra möjligheter att göra insatser där.
Som Master-dissertation i gestaltutbildningen gjorde jag ett projekt på temat Gestaltbaserat ledarskap där jag intervjuade ett antal chefer i en stor koncern i mellansverige, som alla hade gått på Organisationslinjen i GA. Det var en kvalitativ studie kring frågan: "Finns det ett gestaltbaserat ledarskap?". Går det i så fall att beskriva och tala om det som något annat än "traditionellt" ledarskap?

Jonas Renström:
Jag är anställd som internkonsult på Sandvik Material Technology i Sandviken och har en 20-årig bakgrund inom företaget, där jag har arbetat på flera olika nivåer, bl.a. som kranförare.
2006 gick jag ut Gestalt-Akademins Organisationslinje och skrev min Master-dissertation i ämnet Stödjande miljö vid kulturförändring i ett stålföretag.
Min studie handlade om vad chefer behöver för stöd för att ha kraft att genomföra en förändringsprocess. Det visade sig att det stöd man i första hand sökte inte var externt (konsulter, utbildning etc.) utan internt (samarbete i ledningsgruppen). Om ledningsgruppen var splittrad och därmed inte kunde ge ett socialt stöd för sina medlemmar hänvisades cheferna till sig själva, vilket inte blev särskilt bra för vare sig den enskilde chefen eller organisationen.